Digitalisierungsstrategie im Non-Profit-Sektor: Herausforderungen, Kosten und Lösungsansätze

Zusammenfassung

1. Ausgangslage und Herausforderungen

Die Caritas in Berlin steht vor der Aufgabe, eine neue Digitalisierungsstrategie zu entwickeln, geprägt von hohem Kostendruck, schwindenden staatlichen Mitteln und demografischem Wandel.
Ressourcen werden knapper, viele Mitarbeitende gehen in den Ruhestand, während der Bedarf an digitalen Lösungen steigt.
Ziel ist es, Services für Nutzer*innen trotz begrenzter Mittel zu erhalten und die Organisation resilienter zu machen.
Zitat:

„Wir müssen ja durch unsere Services in den Fokus rücken, die versuchen, am Leben zu erhalten. Gleichzeitig werden aber unsere Ressourcen so eingeschränkt, dass zum Schluss für das Thema Digitalisierung vielleicht kaum noch was übrig bleibt.“

2. Kostenstruktur und Kostentreiber

Die Hauptkostentreiber digitaler Projekte liegen nicht im Frontend oder der Anwendungsentwicklung, sondern in:
- Infrastruktur (Security, Authentifizierung, Schnittstellen)
- Legal/Datenschutz (besonders im deutschsprachigen Raum)
- Wartung, Weiterentwicklung, Change Management (oft ausgeklammert)
- Dienstleistungsebene (Projektmanagement, Backoffice, Overhead externer Anbieter)
Zitat:

„Das Frontend, das Interface, darauf wird viel geschaut, aber wenn man sich in der eigentlichen Kostenstruktur bewegt, ... da liegt nicht der Hauptkostentreiber drin.“

3. Praxisbeispiele und Problemfelder

Beispiel aus Oldenburg: Zentrale Software für verschiedene ambulante Partner wurde eingekauft, passte aber nicht zu deren Bedürfnissen. Folge: Mitarbeiter arbeiten wieder handschriftlich, keine mobile App, Mehrarbeit.
- Zitat:
  
  „Diese Software ist wirklich rein fürs Management von der Station, Pflege oder sowas geplant.“
Häufig werden Lösungen eingekauft, die den tatsächlichen Bedarf nicht abdecken, was zu ineffizienten Prozessen und Mehrarbeit führt.

4. Strategische Ansätze: Buy, Build, Hybrid

Diskussion über die Ansätze „Buy vs. Build“ und die Empfehlung eines hybriden Modells:
- Grundinfrastruktur einkaufen (z.B. Microsoft, Nextcloud, Google), darauf aufbauend spezifische Bedarfe selbst entwickeln.
- Ziel: Abhängigkeit von Dienstleistern und Overhead reduzieren, eigene Umsetzungskompetenz stärken.
Hinweis auf die Bedeutung von Kompetenzaufbau und Resilienz in der Organisation, um nicht nur Tools, sondern auch Wissen intern zu verankern.
Zitat:

„Die Abhängigkeit ist nicht nur auf Tool-Ebene, sondern die Abhängigkeit ist auch auf Kompetenz-Ebene. Und das ist glaube ich, wo wir als erstes ran müssen.“

5. Infrastruktur, Tools und Kompetenzaufbau

Häufig genutzte Tools: Microsoft (SharePoint, Azure), Nextcloud, Google, LibreOffice.
Open Source-Lösungen sind möglich, aber oft ist die Nutzerkompetenz für Standardlösungen wie Microsoft höher.
Datenschutz und Datensouveränität sind zentrale Anforderungen, z.B. durch selbst gehostete Nextcloud-Instanzen.
Kompetenzaufbau ist entscheidend, um vorhandene Tools effektiv zu nutzen und nicht von externer Beratung abhängig zu sein.
Zitat:

„Ich glaube, wir sind schon relativ kompetent bei Infrastruktur. ... Bildung ist das, was du siehst, wo du vielleicht auch mehr ein Gefühl zu haben kannst, ... während über das, was dahinter steht, das Infrastrukturelle, bisher wenig Ahnung von der User-Info-Seite da ist.“

6. Bedarfs- und Lösungsanalyse

Gefahr von Parallelentwicklungen und ineffizienter Ressourcennutzung.
Zitat:

„Wir fangen an bei Bedarfsanalyse und dann wird ein Virtuotrick gebaut und ich glaube genau, das ist eine der Kernprobleme der Zivilgesellschaft in Deutschland, dass sie nämlich immer anfangen zu bauen, anstatt erstmal eine Lösungsanalyse zu machen.“

7. Kollaboration, Parallelentwicklungen und Wissensaustausch

Fehlende Transparenz und Austausch führen dazu, dass ähnliche Lösungen mehrfach entwickelt werden.
Wunsch nach besseren Datenbanken und Plattformen, um Projekte, Lösungen und Erfahrungen zu teilen und Synergien zu nutzen.
Pooling von Use Cases und gemeinsamer Einkauf könnten Kosten senken und Erfahrungsaustausch fördern.
Technische Herausforderungen bei der Integration verschiedener Systeme und Datenformate (z.B. API-Driven-Development).
Zitat:

„Nicht mal Ministerien kriegen Datenzusammenführung vernünftig hin. ... Teilweise passiert so das Forschungsprojekt A und Forschungsprojekt B, mehr oder weniger irgendwann in die gleiche Ecke laufen, aber die Datenbank kommt zu verschiedenen Systemen und ist kaum zusammenführbar.“

8. Empfehlungen und kulturelle Aspekte

Zyklische, menschenzentrierte Entwicklung wird empfohlen: Kontinuierlicher Austausch mit Nutzer*innen, regelmäßige Reflexion und Anpassung der Lösungen.
Digitalisierung ist vor allem ein Kulturthema: Es braucht eine aktive, handlungsorientierte Haltung („digitalisieren“ statt „Digitalisierung einkaufen“).
Kommunikation und Wissenstransfer innerhalb und zwischen Organisationen sind Schlüsselfaktoren.
Zitat:

„Technologie, ich glaube, das wissen wir alle, ist hauptsächlich ein Kulturthema, anstelle von einem eigentlichen technologischen Thema.“

9. Offene Fragen und nächste Schritte

Wie können Organisationen ihre Prozesse so gestalten, dass echte Bedarfe schneller und passgenauer adressiert werden?
Wie lässt sich der Austausch und die Wiederverwendung von Lösungen systematisch fördern?
Welche Voraussetzungen muss die Infrastruktur haben, um als Basis für vielfältige Anwendungen zu dienen? (nicht abschließend beantwortet)
Wie kann der Kompetenzaufbau nachhaltig in den Organisationen verankert werden?
Fälligkeitsdaten oder konkrete nächste Schritte: (nicht genannt)

Wichtige Zitate (Auswahl):

„Wir müssen digitalisieren. Das muss handlungsnah sein und das müssen wir machen. Wir müssen da Kompetenz haben.“
„Ich plädiere immer ganz viel dafür, denkt wirklich drüber nach. Brauchen wir jetzt irgendeine Lösung, nur weil sie alle haben oder weil sie ist?“
„Am Ende muss man sich dafür die Zeit nehmen. Und das ist halt bis zur Größe der Prozesse.“

Zusammenfassendes Fazit:

Die Diskussion verdeutlicht die vielschichtigen Herausforderungen bei der Digitalisierung im Non-Profit-Bereich: Kostendruck, Kompetenzmangel, ineffiziente Prozesse und fehlende Kollaboration erschweren nachhaltige Fortschritte. Ein hybrider Ansatz, der auf bestehender Infrastruktur aufbaut und gezielt eigene Kompetenzen stärkt, wird als sinnvoll erachtet. Bedarfs- und Lösungsanalyse, zyklische Entwicklung und eine offene, handlungsorientierte Kultur sind zentrale Erfolgsfaktoren. Der Austausch und die Wiederverwendung von Lösungen bleiben zentrale Baustellen.